Ne serait-il pas venu le temps d’initier une nouvelle charte R.H ?

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Une période de rentrée est synonyme de reprise, en même temps, paradoxalement, que se profile le dernier trimestre de l’année …

Tout de go, je ne vous cache pas qu’en matière de Management des Ressources Humaines, deux choses m’ont interpellé, entre autres, cette année :

·        La première : que l’ex-responsable de France Télécom qualifie la vague de suicide enregistrée au sein de son entreprise, de  « …mode du suicide… », pendant que son remplaçant requalifiait, quelques mois plus tard, cette destinée tragique, en accident du travail… !

·        La deuxième : le slogan, par le biais duquel « RANDSTAD », spécialisée dans la gestion des Ressources Humaines nous a asséné pendant de longues  semaines que… : « … Valoriser l’Homme c’était valoriser l’Entreprise… »

… A la lecture de ces deux postures, l’une dramatique, et l’autre édifiante, je me suis demandé si les responsables des Ressources Humaines, ou leurs assistants, avaient, durant ma carrière, passé autant de temps dans les bureaux des différents décideurs… que les directeurs financiers, et autres R.A.F.

S’il est reconnu d’ « utilité publique » que ces derniers sont les garants de la santé économique de l’Entreprise, les D.R.H. ne sont-ils pas, tout autant, ou bien ne devraient-ils pas être, tout au moins, les garants du bon fonctionnement des nombreux leviers de motivation des « effectifs » ?

On peut, (…pour ne pas dire on doit…) se poser la question, au risque, au sein de l’Entreprise, de devoir se contenter, de façon exponentielle dans le temps, des nombreux constats suivants :

… Absentéisme, démotivation, démissions, turn-over, ou autres.

D’une phrase, les résultats, et leur cohorte de chiffres, ne sont-ils pas, en partie, voire parfois, en totalité, que la conséquence de la Productivité (… ou non) des Ressources Humaines, et donc de leur niveau d’Engagement ?

    

C’est de ces différents sujets que nous allons traiter ici :

 

1       L’évaluation d’un collectif : L’Etat des lieux. Les différentes sources d’évaluation.

 

2       L’échange intégrateur : Comment le renforcer ?

 

3       Le Climat propice à l’Engagement : Comment le créer et le garantir ?

 

4       La création d’un collectif : les 4 grands axes inhérents à son émergence.

 

 

Evaluer un collectif

 

Il s’agit bien évidemment d’évaluer les forces en présence par un « état des lieux ». Certes, et en premier lieu, l’intérêt se porte et se portera, sur la compétence technique, le savoir-faire, au stade de l’Ensemble, puis de chaque individu, d’où l’importance des évaluations ponctuelles.

Naturellement, la logique voudrait qu’à un collectif de bons techniciens correspondent des indices de satisfaction conformes à la norme : norme Produit et norme économique.

La réalité du « terrain » est parfois toute autre, car viennent interférer des paramètres collectifs et individuels comme : le manque de méthodologie commune, le manque de clarté des objectifs, le manque d’autonomie dans l’exploitation au quotidien, de responsabilisation, le manque d’ambition, de reconnaissance et / ou d’Esprit d’Equipe, un climat ambiant dégradé…

Le constat est classique. Tous ces facteurs non-vertueux sont pénalisants dans tout contexte collectif professionnel. Ils influent directement sur le Climat au sein de l’Entreprise et conditionnent le niveau d’Engagement des employés.

Nous avons voulu mettre en lumière un facteur lui aussi soumis à évaluation qui nous paraît, aujourd’hui, être déterminant dans la performance au travail : il s’agit des compétences comportementales, ou quotient émotionnel de l’individu, révélateur de l’ensemble de ses Valeurs.

La « détection » de ces valeurs doit se faire lors de l’entretien préalable à l’entrée en fonction, en même temps que le décryptage des expériences professionnelles antérieures énumérées sur le C.V.

D’où l’importance pour les Entreprises d’aujourd’hui, d’afficher leurs valeurs « intra muros », ainsi que dans les livrets ou CD-Rom d’Intégration, et surtout de bien veiller, durant les périodes d’essai, à ce que les deux parties soient parfaitement en phase sur ce sujet crucial, qui a vocation à occuper de plus en plus de place et d’importance au cœur des entreprises et établissements.

 

L’Echange Intégrateur

 

… De quoi s’agit-il concrètement ? Il est avéré que toute relation hiérarchique professionnelle ne peut être apaisée,  viable, et vertueusement évolutive, que s’il existe un vrai équilibre entre la contribution (ce que donne l’employé), et la rétribution (ce qu’il reçoit).

     *Ce qu’il reçoit (la rétribution) : …et doit recevoir en premier lieu, c’est une adéquate et effective Intégration. Pragmatiquement, combien de fois ne sommes-nous pas passés à côté de cette Intégration, tant notre champ « de lecture », et donc de visibilité, se limitent à la performance technique ?

L’expérience vécue nous montre que « faire pour faire » n’a plus sa place dans l’Entreprise, et que tout un chacun est en « quête de sens » dans sa vie professionnelle.

(N.B. : Ce dernier argument - sur le sens d’une vie professionnelle – … et d’une vie tout court quand on connaît l’importance du vecteur professionnel dans la réussite de « sa » Vie de nos jours - expliquerait d’ailleurs, pour certains sociologues du Travail, le succès grandissant du statut d’auto-entrepreneur…).

Toujours à propos du sens de toute nouvelle expérience professionnelle en Entreprise, pour qui que ce soit, et quel que soit le niveau de Management, « l’entrée en matière » (communément : l’embauche) devrait se traduire sur le « terrain » par 4 phases successives et incontournables :

*    La phase d’Intégration : présentation de la société, son histoire, ses hommes, sa vocation, ses valeurs.

*    La phase « Objectifs » : partagés puis fixés.

*    La phase d’explication de la Méthodologie (ou Stratégie en fonction du niveau de Management) pour atteindre ces objectifs.

*    L’expression des comportements attendus

 

Une fois intégré, « au clair », à la fois, sur l’Entreprise, ses objectifs, et ses valeurs, l’Employé s’attend à voir satisfait un ensemble de besoins qui dépassent aujourd’hui la légendaire pyramide du vénéré Mazlow.

Nous citerons ceux qui nous paraissent essentiels :

. Le besoin de responsabilisation, de clarté et d’autonomie.

. Le besoin de reconnaissance.

. Le besoin de ressentir un Esprit d’Equipe.

                 

Toujours au chapitre de la rétribution, force est de constater  aujourd’hui que le distinguo s’accentue tous les jours un peu plus entre les rétributions extrinsèques que sont le salaire, les primes et autres accessoires de la rémunération, d’avec les rétributions intrinsèques que sont le plaisir éprouvé et la satisfaction ressentie eu égard aux conditions de travail.

Il est facile, parfois, pour les entreprises de se « délester » des accommodements du temps de travail, au profit du Comité d’Entreprise. Les nombreux exemples nous ont pourtant démontré que des évènements pris en compte par le Management, aussi basiques soient-ils que les célébrations d’anniversaires, les remises de prix symboliques aux employés du mois, les pauses-déjeuners (non systématiques) entre services, collaborateurs, managers, décideurs, ou bien encore tous autres évènements « corpo » arbres de Noël, etc.…créaient du lien social.

Un exemple très abouti si vous le permettez : le modèle de Management Google tel que le décortique remarquablement Bernard GIRARD dans son ouvrage du même intitulé, illustre à la perfection ce qu’un modèle de Management actualisé, humanisé, produit comme résultats, performances individuelles, collectives, et influe sur l’Image véhiculée auprès du public le plus large.

 

*La contribution (ce que l’employé donne) : … est empreinte du sceau de l’implication dès qu’il y a responsabilisation efficiente, au même titre qu’il y a motivation s’il y a une juste reconnaissance des résultats obtenus sur la base des réels efforts consentis.

La valeur ajoutée générée par une ressource provient de la pleine mise en lumière, au sein de l’Entreprise des qualités révélées, mais également de celles non révélées à l’embauche, chez l’employé.

Si ces qualités ne sont pas révélées, elles n’ont aucune chance d’être reconnues comme compétences puisque mises « en sommeil ». S’installe alors un décalage entre la sollicitation de l’Entreprise, et le réel potentiel de l’Employé. Ce dernier se retrouve, de ce fait, non plus positionné en situation de fluidité au quotidien (source de motivation), mais en situation de stress par routine, et donc par ennui.

Un « remède » pour pallier à ce manque de visibilité de l’Employeur vis-à vis du potentiel de l’Employé :

L’Ecoute réelle et active. (Sous-entendu : Ecoute et Observation).

 

Pour clore ce chapitre sur la contribution de l’Employé, nous ne pouvons ignorer que le « Collectif », la Vie du Groupe, sont de nos jours, indissociables de la Vie des entreprises. Ils ont pris le pas, en même temps que  l’ascendant, sur les individualités et les carrières.

Nous avons déjà parlé du « faire pour faire », et de son absence de sens.

L’objectif optimisé de toute ressource humaine de 2010 … ressemblerait à :

« … Me réaliser au sein d’un Collectif en mettant en valeur l’ensemble de mes compétences reconnues au service de l’intérêt général. »

 

… Il y a quelques décennies, on parlait de l’accomplissement d’un individu au sein d’une Entreprise, où la ressource restait très longtemps, parfois toute sa vie professionnelle,…on parlait de la carrière du dirigeant (souvent paternaliste), menée « à la tête de »…Les employés travaillaient « pour »…La référence était « Un »…Les exemples ne manquent pas à l’International comme dans l’Hexagone : Henry Ford, Walt Disney, François Michelin, André Citroën, etc.…On parle aujourd’hui de réalisations collectives, de résultats « du Groupe » : les exemples ne manquent pas : Google, Virgin, P.P.R., LVMH, et pour coller à l’actualité … : L’Oréal.

 

 

Créer les conditions d’un bon « Climat »

 

Distinguons d’emblée le Climat social du Climat organisationnel.

*Le climat social est celui qui résulte des relations employeur/employé. Le département R.H. a pour mission d’apaiser la moindre des tensions sociales.

*Le climat organisationnel est celui qui résulte du fonctionnement de l’Unité, de l’Etablissement, au quotidien. Le Manager y a un rôle déterminant qui vise à créer un bon climat de travail ambiant, essentiellement conditionné à son, ou à ses styles de Management, en vue de déclencher l’Engagement optimisé des effectifs.

Le département des Ressources Humaines ayant quant à lui la charge de créer les conditions favorables à l’émergence de ce Climat. Ce département a la responsabilité de la culture managériale spécifique de l’Entreprise dont la vertu première est la capacité à instaurer et à garantir un climat intégrateur de l’Employé au sein de l’Entreprise.

Nous le voyons bien : R.H et Manager ont des rôles et fonctions autant spécifiques que complémentaires.

     *Quel est « l’enjeu » du Climat ambiant ? :

Il est simple et primordial : il détermine la nature et l’amplitude de l’Engagement des Effectifs.

Deux facteurs concomitants se détachent par ordre d’importance dans l’établissement d’un bon climat organisationnel : La responsabilisation et la reconnaissance.

La responsabilisation de la Ressource dans le cadre d’une mission quelle qu’elle soit s’inscrit dans le cadre d’un Management par délégation, comme le simple fait d’exécuter la même mission s’inscrit dans le cadre d’un Management directif.

L’intention n’est pas de comparer tous le styles de Management, et d’en déclarer un « meilleur » que l’autre, mais force est de constater que les styles de Mangement participatifs, (qu’on les nomme : consensuel, convivial, démocratique, par délégation, développeur…), « résonnent » mieux à notre époque, que les styles de management dits directifs (management de l’exécutant exemplaire par exemple).

La reconnaissance, quant à elle, pouvant revêtir deux formes essentielles : l’une touchant à l’égo (utile et nécessaire) via une estime ponctuelle positive du travail effectué, … l’autre touchant au « portefeuille », au travers de l’attribution d’une prime ou autre gratification matérielle.

                 

                  Projetons-nous pour finir sur les impacts psycho-sociaux :

 

·        La Responsabilisation = délégation = confiance = estime = reconnaissance = motivation = implication = Productivité.

·        La Déresponsabilisation = simple exécution de la directive = manque de confiance = manque de reconnaissance = démotivation = baisse de la Performance individuelle et collective.

Comment créer un collectif ?

 

L’existence (ou la non-existence) d’un réel Esprit d’Equipe, (pas simplement de façade), est aujourd’hui, une condition rédhibitoire du bien-être de la Ressource Humaine au sein de l’Entreprise, source de fidélisation, ou cause de « turn over ».

Les 4 axes majeurs inhérents à son émergence sont :

*La fierté d’appartenance : … Au plus l’Image, à l’extérieur, de l’Entreprise, est reconnue du Public, au plus le sentiment d’appartenance est développé. On flirte certes avec l’Ego, mais il est indispensable qu’un sentiment tel que la fierté, sensibilise l’Emotionnel de l’employé pour garantir son « dépassement de Soi ».

*L’implication (…du tout un chacun): On l’a vu, elle dépend de la confiance témoignée par l’Entreprise aux Employés, au travers de leur responsabilisation dans les différentes et successives missions à mener. Elle fluctue au fil des performances, donc jamais définitivement acquise,… et pour aucune des parties.

*La coopération : …Loin d’être acquise naturellement, quelle que soit les parties considérées, il s’agit d’une valeur à « effet-miroir », à partager, qui n’est jamais gratuite, et toujours remise en question elle aussi en fonction des comportements, donc de l’intelligence émotionnelle de tous les prenants-part au sein de l’Entreprise.

 

*La confiance et le respect mutuel : critères indépendants et essentiels (on en a mesuré les conséquences dans un autre domaine, au courant de l’été,  en Afrique du Sud).

 

 

Conclusion

 

S’il y avait une conclusion - impossible au sujet - elle serait préventive… : Tous ces équilibres sont fragiles, et une attention au quotidien est nécessaire et incontournable car il n’y a pas  d’Entreprise à la destinée heureuse si les employés ne le sont pas…

 

     Yves Mongis – Conseil en management – Septembre 2010 -

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